哈佛经典:品牌社群的七大迷思与药方

虽然许多公司渴望建立一个有力的品牌社群,以获取顾客忠诚度、营销效率、品牌的真诚感,却很少公司了解怎样才能获得这些好处。本文结合了三十年来对品牌社群的研究,以及实地建立并运用品牌社群的经历,指出人们用品牌社群为企业扩大价值时,常见的七大迷思,以破除这些误解。

1983年,哈雷机车公司(Harley-Davidson)面临生死存亡的关头。但25年后,哈雷机车扬眉吐气,成为全球前五十大品牌,品牌价值也高达78亿美元。哈雷机车能反败为胜,并维持后续成功的经营,是因为致力建立“品牌社群(brand community)。所谓的品牌社群,是由一群热爱该产品的消费者,由于相同的生活形态、活动,以及对品牌风潮的崇尚,所形成的一个社群。 受到哈雷机车成功的激励,也拜Web2.0技术之赐,从消费性包装商品到工业设备,各产业的营销人员都忙着以自家品牌为中心建立社群。毕竟,这正是他们的大好时机。在今天这个动荡不安的世界,人们热切追求归属感。而在经济紧俏的时代,各家公司都需要新方法,以既有资源得到更多的成果。可惜的是,虽然许多公司渴望建立一个有力的品牌社群,以获取顾客忠诚度、营销效率、品牌的真诚感,却很少公司了解怎样才能获得这些好处。更糟的是,多数人对品牌社群究竟是什么,以及如何运作,都有严重的误解。 在本文中,我们结合了三十年来对品牌社群的研究,以及实地建立并运用品牌社群的经历,指出人们用品牌社群为企业扩大价值时,常见的七大迷思,以破除这些误解。对考虑采用社群策略的企业,我们也提供了令人警惕的故事,以及制订策略的原则。至于已有品牌社群的企业,我们提供强化影响力的新方法。就像读者会从我们的讨论,以及本文附加的在线“社群接受度检测站”(Community Readiness Audit ;网址是brandcommunity.hbr,org)看到的,你要作的决定,不是到底该不该建立品牌社群,而是你是否愿意做好该做的工作,好好经营品牌社群。

迷思#1:品牌社群是营销策略 实情:品牌社群是商业策略

有太多企业把建立品牌社群归入营销部门,并与其他部门隔绝。这是不对的。如果想用品牌社群得到最大效益,它必须成为有助于达成企业目标的高阶策略。 哈雷机车就是最好的例子。哈雷自1985年以举债购回(leveraged buyback)挽救公司后,管理阶层完全以品牌社群为核心思考,重新制订竞争策略和商业模式。哈雷机车除了改变营销计划,并重整组织的每个层面,从企业文化、营运流程到公司治理,都进行根本的改变,以推动社群策略。 哈雷的管理阶层看出,品牌已演变成以社群为基础。那种透过共同特质(不论人口特征如何)凝聚所有骑士的“哥儿们情谊”(brotherhood),为哈雷提供了坚实的策略定位基础,成为真正了解骑士观点的机车制造商。哈雷为了强化这个以社群为中心的定位,并凝聚公司和顾客间的关系,公司所有对外活动都由员工担任,而非临时雇员。对员工来说,和服务对象定期密切接触,工作变得非常有意义,连周末对外的自愿工作,都常超出所需的名额。许多员工变成骑士,也有许多骑士成为哈雷的员工。高阶主管也必须投入时间,在第一线接待顾客,并把心得带回公司。并凝聚公司和顾客间的关系,公司所有对外活动都由员工担任,而非临时雇员。对员工来说,和服务对象定期密切接触,工作变得非常有意义,连周末对外的自愿工作,都常超出所需的名额。许多员工变成骑士,也有许多骑士成为哈雷的员工。高阶主管也必须投入时间,在第一线接待顾客,并把心得带回公司。哈雷把这种“贴近顾客”的策略,明文订为营运哲学,也是新进员工训练的重点。各个层级的决策,都以社群观点为依据。公司也把社群视为理所当然的品牌拥有者。 人们对与品牌连结以产生人脉关系的兴趣,往往多于对品牌本身。 哈雷藉由完全不同的组织设计,来支持社群策略。共同担负决策责任的高阶领导团队,取代了原先壁垒分明的部门,他们有“创造需求”、“制造产品”、“提供支持”三项要务。此外,公司建立一个直属于总裁的组织。这个组职透过哈雷车主俱乐部(Harley Owners Group),正式建立并促进公司与社群的关系。在这样的组织架构下,哈雷的社群活动不只是视为一种营销开支,而是营运长支持、横跨全公司的商业模式投资。

迷思#2:品牌社群是为了服务企业 实情:品牌社群是为服务社群成员而存在

经理人常会忘记,“消费者”其实是有许多不同需求、兴趣与责任的“人”。社群品牌不是靠拉高销售量来建立忠诚度,而是协助人们满足他们的需求。然而,有一点与营销人员的假设相反,就是品牌社群可以满足消费者需求的地方,不只在于得到会员身分,或是透过和品牌的连结,得到新的认同感。其实人们参与社群还有许多原因;例如,找寻支持和鼓舞的情感力量、发掘更能贡献自我的方法,以及培养兴趣和技能等。对社群成员来说,品牌社群是达成目的的方法,而不是目的本身。 “野趣”(Outdoorstein)就是藉社群需求而缔造品牌的极佳例子。野趣原本是一家欧洲户外活动网站社群(outdoorstein.net),提供热爱健行和露营者一个交换户外生活信息的园地。这些信息包括:有什么好地方可以和孩子去健行?哪种鞋最适合崎岖地形?社群成员通力合作,取得所需的资源和技能,以达成目标。最后,这个社群创造了野趣这个自己的品牌,生产营账和背包。这个社群品牌的成长,便不是因为成员想寻找认同感,而是源自满足成员对特殊产品的需求。 人们对与品牌连结以产生人脉关系的兴趣,往往多于对品牌本身。他们加入社群,以建立新的人际关系。社交网站Facebook就是个明显的例子,不过乡村俱乐部和教会也出现类似的互动关系。所谓的“第三地”(Third Place;编按:指除了家和工作场所外的第三个休憩处)品牌,例如,金牌健身俱乐部(Gold’s Gym)和星巴克(Starbucks),则藉由提供实体店面,增进人际间的互动。在这种情形下,品牌忠诚度来自迎合人们对社群的需求,而不是公司推动社群获致的。 要建立稳健的社群,靠的不是品牌名声,而是对社群成员生活的细腻了解。培珀莉饼干(Pepperidge-Farm)最初在经营社群时,就学到这一课。他们设立一个提供金鱼牌(Goldfish-branded)儿童游戏的网站,却没有看到什么成果。于是,金鱼牌团队暂停执行以品牌为中心的工作,转而寻找孩童和父母真正需要协助的领域,结果发现了关于孩童忧郁症、自尊低落等令人忧心的统计资料。于是,金鱼牌的经理人和宾州大学正向心理学中心(the Positive Psychology Center)的心理学家凯伦·芮维奇(Daren Reivich)合作,创立新的网络社群fishfulthinking.com,把有关失败、挫折、希望和情绪知觉(emotional awareness)的研究重新包装,成为学习活动和讨论工具,以协助为人父母者培养孩子的复原力(resiliency)。对营销人员来说,要把品牌放在第二位非常困难,但如果你的目标是建立强大的社群,就必须这么做。

迷思#3:社群会随着品牌建立而成形 实情:品牌会随着社群建立而强大

跃进策略顾问公司(Jump Associates)找出社群联属关系的三种基本形态:集合体(pool)、网状体(web)和辐骤体(hub)(见表1)。有效的社群策略会揉合这三种形态,成为一套相互强化关系的依存系统。 集合体社群成员因共同目标或价值而结合(例如,共和党员、民主党员,或是苹果公司产品爱用者)。数十年来的品牌管理理论,一向教导经理人以集合体的做法来建立品牌。也就是说,找出一套明确的价值观,并持续加以传播,让消费者对品牌产生情感上的连结。可惜的是,集合体产生的社群效益有限,因为人们虽然抱持共同的抽象信念,建立的人际关系却很少。此外,凝聚成员的那份共同信念,往往在品牌试图成长时会变得薄弱。除非有人际关系来补强人们与品牌概念的连系,否则社群成员很可能会退出。解决之道在于,运用网状体和辐辏体来强化并扩大社群。 网状体社群的维系,建立在强大的一对一关系上(例如,社交网站或癌症病友联络网〔Cancer Survivors Network〕)。网状体是最强大、最稳定的社群形态,因为成员靠着各式各样的人际关系而凝聚。举例来说,哈雷机车博物馆(Harley-Davidson Museum)建立社群成员关系的做法是:在博物馆四周的墙上钉着大型不锈钢铆钉,钉帽上刻字,作为装饰之用。而个人和团体顾客可按自己想要刻的字,委托哈雷制作这些铆钉。博物馆访客看到别人铆钉上的刻字,就会想起刻字背后的故事和人物。在铆钉墙边相遇的人,会很快聚在一起,对着耐人寻味的刻字品头论足,他们说好保持联系,甚至计划同骑机车出游。 辏体是强大但不稳定的社群形态,一旦中心人物不在了,往往就分崩离析。但是,辐辏体结构有助于社群吸收有共同价值观的新成员。例如,哈雷机车就透过专业溜滑板家、也是哈雷爱好者的希斯·柯查特,打入年轻族群。辐辏体也可以用来创造或加强品牌集合体的策略;耐吉(Nike)从一开始,就是透过运动明星迈克尔·乔丹和老虎·伍兹这么做。为了建立稳定的社群,辐辏体社群的维系,必须藉由建立网状体来结合社群。耐吉建立的Nike+在线社群,鼓励成员彼此挑战与挖苦,藉此培养同好间的支持与互动。它靠着Nike+在线社群,发现一个适合品牌的网状体社群运用方式,用来强化集合体和辐辏体社群。

迷思#4:品牌社群应该是爱的乐园 实情:接受冲突才能使社群蓬勃发展

大多数企业喜欢避开冲突, 但事实上, 社群内原本就有权谋算计, 而冲突也在所难免。“自己人”需要“外人”的观点, 才能更看清自己。Playstation的玩家不会使用Xbox。苹果产品爱用者讨厌微软(Microsoft)和戴尔(Dell)。爱喝唐肯甜甜圈(Dunkin’ Donuts)咖啡的人讨厌星巴克。即使在社群内,也会有基本分野。社群中通常依热忱和忠诚的程度,来区分忠贞粉丝和佯装喜好者。社群脱离不了对抗和界限。 多芬(Dove)大受赞扬的真美运动(Campaign for Real Beauty)显示,企业可以从这种冲突中获益。这个运动集合全世界的“真女人”,对抗业界加诸在社会上的审美观。包括年纪较长、体型高大、瘦骨嶙峋、姿色平庸的妇女,为了对抗这些偏见而成为革命伙伴。多芬发现了一个潜在的团体,并宣称这个团体支持多芬品牌。 企业可以直接强化对抗,或煽风点火,把其他企业牵扯进来。百事可乐便曾以有创意的“百事可乐大挑战”(Pepsi Challenge),直接摃上可口可乐(Coca-Cola)而声名大噪。目前百事可乐正在大做广告,内容是意气消沉的人在黯淡的养老院喝着可口可乐。苹果公司经典的“个人计算机对麦金塔计算机”(PC-versus-Mac)广告,不仅激起微软的“我使用个人计算机”反制广告,还激发双方阵营的支持者在Youtube上推出许多滑稽的恶搞影片。只有透过激烈的冲突和对比,才能让群体更团结。 找出一套明确的价值观,并持续加以传播,让消费者对品牌产生情感上的连结。 有些企业犯了试图粉饰太平的错误。2002年,保时捷(Porsche)推出Cayenne休旅车的例子,可引以为鉴。911双门跑车的车主,拒绝承认这款Cayenne新车是“正统保时捷”。他们认为Cayenne没有跑车应具有的特质。而且,开Cayene车的都是那些化了妆、接送小孩上下学及参加活动的妈妈,并不了解保时捷这个品牌。最后,死忠的保时捷车主甚至禁止Cayenne车主参加保时捷爱好者网络论坛rennlist.com。这个网站起初是保时捷爱好者讨论的园地,现在也渐渐加入讨论奥迪(Audi)、宝马(BMW)、林宝坚尼(Lamborghini)的网页。保时捷力图弥补嫌隙,于是打出一支电视广告,背景声音是保时捷在冲出赛车起跑区前的招牌引擎声,以彰显Cayenne是保时捷家族真正的一份子。这个死硬派社群不为所动。有人在autoextremist.com网站上写道,把Cayenne定位成跑车“真是过于牵强附会,这种方法只有脑筋不清楚的营销人员才想得出来。而且,这对每一辆在Cayenne之前出厂的出色保时捷跑车来说,简直是一种污辱”。聪明的经理人明白,粉饰太平不会让交战部落彼此团结。强化社群靠的是凸显不同社群的界限,而非消弭界限。

迷思#5:舆论领袖能建立强大的社群 实情:人人各有其位的社群最强大

舆论领袖和宣扬理念者,在社会网络中扮演重要角色,文献对此也有丰富的阐述。他们传播信息、影响决策,并协助新理念的推展。如果要做话题营销,请舆论领袖担纲演出,或许是明智之举,但对建立社群来说,这却是误导的做法。强固的社群会让每个成员扮演有价值的角色,藉此奠定文化基础。 我们针对红帽社(Red Hat Society)、燃烧人(Burning Man)、星舰迷(Trekkies)和MGB汽车俱乐部等社群所作的研究,找出其中18种社交和文化的角色,这些角色对社群的运作、维持和演进都非常重要(见表2)。这些角色包括演出者、支持者、指导员、学习者、英雄、人才发掘者、历史学者等。亚利桑那大学(The University of Arizona)的霍普·史乔(Hope Schaw)和艾瑞克·阿诺(Eric Arnould)所作的研究,记录社群成员创造价值的11种方法,包括理念宣扬、专属服务、欢迎、颁授奖章、竞争和发挥同理心等。已经建立社群的公司,可以评估它们目前的角色和行为,并找出落差,进而填补,来改善社群的功能。正在设计新社群的公司,可以建立架构和支持系统,以确保社群有各类角色可以灵活运用。 成功的社群经营者了解,生活的变化常会促使人们重新评价自己和社群的关系,因此会让成员有许多机会去扮演新角色、转换角色,以及在角色冲突中,透过协商降低紧张关系,而不必离开社群。非营利性社群在这方面做得特别好。加州橘郡(Orange County)的马鞍峰教会(Saddleback Church)尽管已有超过两万名会众,仍维持很强的凝聚力,靠的就是不断观察会众的需求,并成立新的小组与角色,以维持人们的积极参与。各个小组是依年龄、性别、兴趣组织而成,但成员也面对共同的挑战、社会责任、家庭状况。社群提供人们多种角色,团体有大有小,角色从主动到被动都有,而人们可以亲身参与,或以电话、网络参与。人们藉由五花八门的书面或数字化工具,找到各种选择和机会,因此可以很容易改变或尝试新角色。

迷思#6:在线社交网络是社群策略关键 实情:在线网络只是工具,不是策略

执行长下令拟定Web2.0策略时,部属的直觉反应通常是建构网络社群。网络世界里,社交网络正流行,以今日科技的能耐,放弃虚拟世界里的机会似乎很不明智。可惜多数由企业赞助的网络“社群”,只不过是一种成员散布在各处的焦点团体,企业却指望那些消费者会聚在虚拟意见箱旁提供建议。倾听消费者的心声没什么不对,但这可不是建立社群的策略。 在线社交网络可以为社群提供有价值的功能。它可以帮人们找到丰富的解决方案,解决含混不明的问题,往往也可以带来意想不到的人际关系和点子。不过,即使是精心建构的在线人际网站,功能也有限制。在网络上相遇的人都是匿名的,这会助长反社会行为,而这许多浅薄、短暂的网上互动关系,也减弱了社会的凝聚力。我们也别忘了,生活中大部分的事情仍然发生在脱机世界。实体空间在促进社群成员的关系上,仍扮演着重要的角色。北伊利诺大学的马克·罗森堡姆(Mark Rosenbaum)就指出,在健身房或咖啡厅等第三地发展出来的社群,常可提供社交和情感上的支持,有时胜过家庭成员间的关系。这个优点可以提高价格溢价到20%。 机灵的营销人员选择某类在线工具,来满足社群需求。莱雅运用规画完善的方法做得恰到好处。莱雅旗下的品牌,主要以两个面向作区隔:(1)权威型品牌vs.对话型品牌(2)主流vs.利基。各个区块各有适合的社群经营方法。权威型品牌和专家连结,请专家提供建议。“莱雅”(该公司的权威主流品牌)藉由名流代言人密集在电视上打广告,以建立和顾客辐骤式的关系。“理肤宝水”(La Roche-Posay;权威的利基品牌)在世界各地扶植皮肤科医生社群,包括网络上和面对面的,展现该品牌专业的一面。对话型品牌则应藉由社交互动和人们的参与,才能发展壮大。莱雅的“卡尼尔”(Garnier;该公司对话型的主流品牌)招募知名的部落客,分享他/她们如何让世界变得更好,强化这品牌的社群。“契尔氏”(Kiehl’s;对话型的利基品牌),赞助地方慈善活动、设置店内顾客公告栏、员工参与邻近小区的自愿工作等深耕基层措施,构成社会凝聚力。虽然战术变化多端,但莱雅建立社群策略的目标一直没变。也就是运用一些能够不断确认品牌内涵的方法,与社群成员建立关系。

迷思#7:成功的品牌社群管控严密 实情:成员共有共治,会抗拒控制

谈到社群管理,高阶主管过度控制向来是常态。下面这些例子,在在显示社群经理人总是把公司的利益置于顾客之上。像是可口可乐在1985年把顾客钟爱的汽水下架、微软封杀网络部落客罗伯·史考柏(Robert Scoble)、玩具公司孩之宝(Hasbro)控告粉丝用它的品牌出版内容。 各界激烈争论:究竟对品牌社群应掌控到什么地步。这个问题是错的。品牌社群不是公司的资产,因此公司想取得掌控权是不切实际的。不过,放任发展并不表示放弃责任。有效的品牌守护员,会以社群的共同开创者之姿参与社群:培育、协助,并创造让社群能蓬勃发展的条件。 例如,知名滑板鞋生产商万斯(Vans)善于透过支持而非管控来建立社群。从一开始,万斯就把忠诚顾客看成公司品牌的拥有者,并且定位自己的角色,是和粉斯维持密切的关系,以了解消费者的走向,并找出最适合强化社群的方向。 万斯从创立初期,就和它各种运动社群中的先驱使用者(lead user)合作,共同设计新产品。当私人溜冰场纷纷关闭,万斯自己开设溜滑板公园,服务滑板爱好者。万斯赞助以青年为要求对象的巡回音乐季“异之旅”(Warped Tour),支持顾客对音乐的喜好。后来万斯发觉,业余的滑板人士并没有全国性比赛可以参加,因此游说异之旅的主办单位增加这项比赛。最后,因为异之旅成为滑板和小轮车比赛(bicycle motocross;简称BMX)族群中重要的活动,万斯干脆接手主办。如今异之旅的创新,包括在演唱会地点设有装置冷气的托婴休息室,方便年轻粉丝参加活动。另外还设有网络社群,全年支持粉丝间连系,并协助远地朋友联系参加演唱会事宜。 如果公司在设计社群时采用的理念是兼顾社群的架构和弹性,而不是控制社群,就能建立有效的社群。跃进策略顾问公司指出九种原型社群脚本,可以作为设计社群的架构(见表3)。这里所说的脚本,是指在某一特定的社会情境下,人们被期望表现的行为。就好比你在一家很棒的餐厅约会,或是在执行长办公室应征工作面谈时该遵循的脚本。 哈雷机车就是个出色范例,可用来说明如何使用脚本,以建立并加强社群。哈雷品牌展现的哥儿们情谊,便是立基在部落型社群(Tribe)脚本,透过共同的经验和传统,而形成深厚的社会关系。管理者首先要加强基础脚本(base script),以强化社群认同,然后逐渐引进新脚本的各种元素,社群体验就会日益丰富。哈雷车主俱乐部引进碉堡型部落(Fort;让会员感觉受到保护的独享空间)的元素,像是只有会员能参加的活动、获得特别奖金等。又把成员大会师和顾客归队等元素加入夏令营型部落(Summer Camp;藉此定期维系成员的关系)。在哈雷机车博物馆和经销商,则运用后院型部落(Patio)和酒吧型部落(Bar)的元素,来促进各种人际关系。后院型部落是提供一个半私人的空间,促进人们发自内心深层的关系。酒吧型部落则提供一个公开的场所,可让人们建立浅交却可靠的人际关系。哈雷以部落型社群为基础,层层堆栈脚本,创造多元的社群体验,吸引不同的群众,同时维持核心凝聚力。 不论是透过建设性的参与,或是以脚本为基础的社群设计,还是其他办法,聪明的企业会界定自己参与社群的条件、屏弃想要掌控社群的错误观念。 强化社群靠的是凸显不同社群的界限,而非消弭界限。 你准备好了吗? 虽然任何品牌都可自社群策略受益,但不是每家公司都能成功。执行社群策略需要组织上下的支持、跨部门的协调运作。也需要大胆重新检视企业价值、组织设计等许多事物。同时,还要有坚定不移的态度,放任社群自由发展,放弃掌控一切并接受冲突,是必然的。你的企业有能力建立品牌社群吗?我们的在线社群接受度检测站能帮你判断。 假如企业能以正确的心态和技巧运用社群策略,它就能发挥潜力。强大的品牌社群,可以增加顾客忠诚度、降低营销成本、确立品牌背后的涵义,并汇集促进企业成长的点子。想要培育品牌社群的公司,可以藉由鼓舞成员热忱投入、踊跃参与,并提供成员支持的方式达成目的。这样的品牌社群,也能带来可观的收益。一旦你建立了正确的社群,好处便会源源不绝而来。

本文转载自Harvard Business Review,Susan Fournier/Lara Lee,只做主题效果测试使用,本文观点不代表CXO知识在线立场。

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