大紧缩:压缩是如何威胁旧产业的?

并非所有行业都面临着“大爆炸”的挑战,这些传统的重资产型公司在颠覆性的行业变革中似乎稳定依旧,但实际上却前景堪忧。为了摆脱灾难,老牌企业们必须转变其核心业务,同时也成长进入新的业务和行业。因为他们的行业正在经受着大紧缩,产业自身的压缩会缩短自身的生命周期,这似乎比大爆炸的挑战更具威胁。

传统的重资产型公司在颠覆性的行业变革中似乎是安全的,但却前景堪忧。为了摆脱灾难,老牌企业必须转变其核心业务,同时也成长进入新的业务和行业。

并非所有行业都面临着通常与新技术传播相关的“大爆炸”变革。从2000年到2015年,我们分析了标准普尔500强指数的退出情况,分析的时候,我们发现,超过一半的退出来自于消费品、信息技术和金融服务行业。在其他行业,公司的上升和下降的变化更为平缓。

对许多领导者而言,这似乎是一个令人安慰的消息,但是现实更加复杂。我们分析了六个最重资产型的行业(电信、公共事业、能源、材料、汽车和工业)中的1200多家公司的绩效,这次的分析揭露出同样令人担忧的趋势。这些行业中的老牌企业正陷入“行业压缩”的困境中,这种形式是一种缓慢而危险的变化,其导致了营业利润和收入都在持续下降。

即使是在历史悠久的行业中,如果一个公司不及时转型的话,其压缩的核心业务可能会变得过时。为了了解压缩的强度,考虑一下“语音”的加速下降,将“语音”作为通过手机进行通信的一种手段。从2013年到2015年,每位用户的平均移动语音收入在全球下降了19%。预计到2020年会再下降26%。这种下降趋势的业务影响是十年增长的停滞:从2013年到2015年,该行业的利息、税收和摊销前的收入和收益(EBITA,营业利润的衡量指标)已经平均下降了8%,低于过去十年的120%的增长。

处于压缩危险中的公司可能没有意识到对其核心业务的威胁程度,因为下滑的生命周期可能与潜伏期一样是隐秘的。在初始阶段,公司经历了一个“空”的增长期,尽管EBITA的增长停滞了,但是收入在持续增加。在下一个阶段,公司看到了业绩上的进一步下滑,其中EBITA的同比下降幅度高于收入。然后进入了短暂的恢复阶段,这一阶段提供了一个虚假的希望,即希望该行业内的基本的、结构性的挑战可以如往常一样按照惯例进行管理;一些公司降价,以防止收入下滑。不久之后,经营利润和收入都大幅下滑,远远超出了简单的周期性变化所期望的。

重资产行业的压缩生命周期

从2014年到2015年,我们观察到,我们所分析的六个行业都经历了压缩的四个阶段。通过学习收入和EBITA的年度增长以及由此导致的EBITA利润来研究每个阶段。随着EBITA和收入增长都变成负的,在空增长阶段,我们发现EBITA增长率和EBITA利润都停滞了,随后是急剧下降。这种情况被短暂的经济衰退的复苏所打断,在老牌企业进入长期的业绩下滑状态之前给了他们虚假的希望。

从2004年到2015年,当我们所分析的六个行业的业绩与标准普尔500强指数相比的时候,这四个压缩阶段尤其明显。这两组公司在2010年之前是基本相似的。但是标准普尔500强指数保持了2008年衰退后复苏中所实现的利润率,而我们所审查的六个行业也大幅下滑。

长期下滑阶段中,经营利润在稳步缩水,而且看不到复苏的迹象。这个阶段是缓慢的颠覆效果造成的结果,而这些颠覆效果正在削弱核心业务,其不是更加可预测周期性变化所带来的挑战的结果。

由于老牌企业组织其经营利润下降的能力减弱,昂贵的、非流动性的资产成为沉重的负担。它们限制了现金流以及在核心业务之外进行投资的能力,这只会加速压缩。一个公司采取行动而犹豫的时间越长,压缩就会越稳定地蚕食现有商业模式,从而侵蚀了将核心业务转向新增长市场的经济空间。

讽刺的是,当业绩开始下滑的时候,管理团队往往认为唯一的解决方案是降低成本和股票回购的恶性循环。他们无法抵制提供短期效果的压力,所以无法达到合适的平衡,最终将牺牲长期的潜力。这在电信、公共事业和能源行业是很明显的,在这些行业里,“未来价值”(是一种增长,投资者按照对尚未开发的产品和服务的期望将这种增长嵌入到股价中)作为整个企业价值的份额,其少于1%。换句话说,他们的总价值几乎完全与其核心业务相关,而如果核心业务受到攻击的话,这会使他们暴露在危险之中。

航运公司的业绩大幅下滑,这表明了短视管理是如何快速改变财富的。尽管2008年的经济衰退复苏之后的增长缓慢,但是公司继续投资于新的、超大型的船只,以提高规模并降低成本。高管们预计国际贸易将繁荣发展,从之前的经济崩溃到恢复,但是大批量的货物从未到来。在2015年,历史上的第一次,全球GDP增长速度超过了全球集装箱的运输,这代表着海运贸易需求的结构性变化,而不是周期性变化。十家最大的上市航运公司中,有八家公司随后汇报了2016年上半年的EBITA亏损。第三大航运公司,位于韩国首尔的韩国韩进船务有限公司申请破产保护。在2016年,这家公司有66艘船,价值145亿美元的货物被搁浅在海上。随着业绩的下滑部分是由于需求和全球贸易模式的复杂变化所推动的,其也是公司无法确定压缩危险并为数字化时代进行现代化所造成的结果。

当我们研究这六个行业的核心业务中的常见压缩模式,以及这些企业的EBITA利润率的长期下滑的时候,我们试图了解老牌公司在应对压缩时所面临的共同挑战。我们还调查了高业绩企业是如何成功地管理,从而在其核心业务中打败压缩的。其他公司可以从经历了压缩周期的公司的这些错误(有时也是宝贵的远见)中学到什么呢?

压缩的诱惑

考虑到压缩是逐步出现的,人们会期望老牌企业准确地预测并应对压缩。但是在通常情况下,老牌企业发现自己对虚假的安全感产生了错觉。对自己行业的持续稳定性感到自信,即使他们的核心业务正要触礁的时候,他们也没有采取行动,就好像被诱惑迷住了一样,这就像吸引海洋生物的歌曲一样,诱惑着船员们驶向“奥德赛”的厄运。

我们对遭受压缩的行业的回顾强调了三种诱惑,这三种诱惑使老牌企业陷于低迷,并将他们深深地推到了压缩的危险阶段。

  诱惑1:感知行业稳定性的诱惑

领导重资产企业的高管很容易受到虚假的安全感的影响,因为他们看到其他行业屈服于快速的、彻底的创新。2000年到2015年间,退出标准普尔500强的超过一半的企业都来自于三个相对资产较轻的行业,即消费品(22%的公司)、信息技术(18%)和金融服务(16%)。这些行业更容易受到动荡的影响,因为他们受到颠覆的打击更大。

相比之下,重要的进入壁垒从传统上保护了重资产行业中的老牌企业免受根本变革的影响。事实上,在同一时期退出标准普尔500强的公司中,来自于重资产行业的比例更小,即:电信(只有4%的公司)、公共事业(5%)、材料(9%)、能源(9%)、医疗保健(9%)和工业(也是9%,其包括资本产品,例如机械、商业和专业服务,如设施服务和运输)。

这些行业明显的稳定性诱使公司无动于衷。考虑一下,20世纪70年代的石油价格冲击是如何没有直接促成美国替代燃料行业的有意义的转变的,而且即便发生了转变的地方,其转变也非常慢。在美国,可再生能源在50年的时间里只占总能源消耗的5%。相似的模式在以下方面也很明显,如,电动车辆的采用速度很慢,消费者包装用的生物塑料,以及电信行业中的光缆和铜线。在这个历史背景下,对于许多老牌企业而言,稳定性的诱惑似乎是没有威胁的,其对他们而言是不可抗拒的。

  诱惑2:醉人的资产吸引力

六个重资产行业中的公司往往通过拥有资产来竞争,而这些资产对他们的战略而言是最重要的。长期以来,这些资产一直是竞争优势的有利来源,其中大量老牌企业受益于进入的壁垒,而这些壁垒是大量资本投资的需求所创造出来的。

但是这样的资产很快变成一种诅咒。事实上,考虑到维持一个成功的行业老牌企业的支持基础设置所需要的投资类型和规模,许多公司困扰于昂贵的、有时是未充分利用的资产。这个问题并不仅限于有形资产:老牌企业可能还被未充分利用的无形资产所困扰着,例如,合同协议和以前的品牌,这些不再促进核心业务的增长需求。

例如,历史上构成欧洲综合公共事业核心的热力发电厂的经济性近年来受到监管环境变化的破坏,还有能源效率以及分布式发电的发展。即使是最近于2013年完工的一些现代化工厂,也不得不面临着暂时被市场淘汰或完全被市场淘汰的风险。因此,欧洲领先的能源公司的资产负债表已经负重太多,拥有超过20亿千兆的闲置资产。利润已经受到了重大的打击:2002年到2010年间的利润增长了近200%,甚至在全球金融危机的背景下也持续上涨,其中,我们的样本中有33家欧洲公共事业单位在2010年到2015年间下降了38%。

由于行业的盈利能力比长期债务、经营租赁和养老金计划等负债更重要,因此进入新方向的自由受到了限制。随着公司资产价值的下降,使产能过剩合理化变得更加困难。承认这将需要老牌企业来注销其传统产品的资产,这已决定可能受到内部成本和外部市场与政治影响的阻碍。因此,通常情况下,财务业绩中的迅速崩溃是由于公司无力出售其呆滞的资产。

  诱惑3:旧的商业模式的虚假承诺

在核心业务方面具有长期跟踪的成功记录的大型老牌企业继续利用这个核心业务。这种本能工作直到其不奏效为止。历史引导着风险中的企业高估了他们的商业模式的真实寿命,并且对建立新的业务模式的投入不足。例如,黑莓公司无法预料到消费者(不是商业客户)将会推动智能手机革命。而且它未能迅速利用受欢迎的黑莓消息功能的即时通讯服务,这种服务最初将其锁定在其自己的硬件上,而跨平台的WhatsApp则成长为一个业务,其是以220亿美元收购的一个业务。

数字经济鼓励分析、算法和软件,而这些是收集数据的所有企业(资产轻型和重资产)的核心。资产轻型产业看到了第一波利用数据和分析来创造新市场机会的新的业务模式。但是颠覆性的、数据驱动的新模式也来到了重资产行业。随着硬件变得更加商品化,对新市场进入者而言,进入壁垒也被降低了。

例如,可访问的硬件(如微电网)和软件(区块链技术)的耦合已经导致了“生产消费者”的出现,即生产、销售和消费自己的能源的个人。目前单在欧洲就有大约1200万的生产消费者,而2015年,对全球新的可再生能源产能投资的1/4(超过670亿美元)用在了小规模项目上。

对抗压缩

奥德修斯对诱惑危险的解决方案是保护他的水手,同时仍然踏上旅途,他用蜡撺掇着大家,使他们大开眼界。但是在使干扰沉默之后,企业应该遵循那些路径呢?

我们相信今天的公司必须“转变到新的模式”,这是一个旅程,我们认为这就像是有意识且故意的更新和转变核心业务,同时成长为新的企业和行业。这个永久性的旅程要求领导者在核心业务和新业务中明智地转移投资的时间、规模和方向。

为了开始这段旅程,老牌企业应该解决三个问题:

  我如何知道我的公司着迷于压缩的诱惑?

当核心业务的需求开始减弱的时候,许多老牌企业继续保持业务的惯常模式,将希望寄托在市场的反弹中。例如,位于密苏里州圣路易斯的皮博迪能源公司和阿奇煤炭公司都是北美的矿业公司,他们在2010年和2011年募集到了64亿美元的债务,达杜冶金煤的价格将由于中国经济的需求旺盛而继续上升,尽管那时中国经济中出现了硬着陆的分享。皮博迪和阿奇都在2016年申请了破产,详见第11章。他们只是美国一些煤炭生产商崩溃的最新消息,自2011年以来,这个行业已经失去了2万个工作岗位以及超过94%的市场价值,从686亿美元下降到2016年的40.2亿美元。

许多公司都有一种堡垒心态,这种心态从根本上削弱了新思想的采用。他们寻求信息的基础设施往往并不发达。在信息网络和众包的时代里,他们依靠传统的且往往线性的方式来收集市场情报。

能够识别诱惑的公司具有审查能力,他们能够借鉴组织内外各种意想不到的领域的见解。强大的生态系统对这种能力而言是至关重要的。领先的公司已经在业界与创业公司和初创企业,以及技术提供商和商学院建立起强大的关系。内部团队开展工作,以挖掘和分析该生态系统所提供的额信息,从而指导他们的决策制定。

拿海尔集团公司来说,其位于中国的青岛,是世界上最大的白色家电制造商。它创建了一个开放式的创新管理平台(被称为海尔开放式合作伙伴关系生态系统,或HOPE),在这个平台上,超过60万名用户与供应商和其他客户沟通,以寻找新的商业机会。德国化工公司BASF的合作项目“创造者空间”是另一个例子。其旨在鼓励与BASF的客户和合作伙伴进行合作,该计划将迎接挑战,而这些挑战都是与城市生活、能源和食品相关的,例如印度孟买的供水问题。团队在快速实验期间在实验室或者与客户、有影响力的人以及潜在的交付伙伴测试概念。

同时考虑一下汽车行业是如何适应以技术为主导的变革的。为了应对连接汽车和自主车辆的出现,许多汽车制造商都在转变他们的重点,从汽车销售所带来的前期收益转变为从软件和乘客移动服务中所获得的基于用途的收入。他们认识到了这种需求,从而形成了联盟或者参与到技术公司的生态系统中,以推动下一波的创新。2016年,位于以色列耶路撒冷的宝马、英特尔和Mobileye NV之间形成了开发自驾车的合作伙伴关系。梅赛德斯-奔驰和Uber之间,以及VW和Uber的竞争对手Gett Inc.(位于纽约)之间形成了另一种合作伙伴关系,以开发汽车共乘联盟。

  我如何提高我的核心业务的选择?

所有行业中的企业都需要重新审视他们的资产,包括客户关系和营销数据,并考虑是否有新的方式来货币化这些资产。在这样做的时候,他们将创造新的选择,而这些选择代表着对压缩的强大防御—在利润开始停止之前,或者收入开始下滑之前。

这种方法在技术行业已经普遍存在,现在正扩展到更传统的经济行业中,如物流业。例如,为了为即将发展的添加剂制造做好准备,UPS正投资于Fast Radius 有限责任公司,这是位于格鲁吉亚亚特兰大的一家3D打印公司,其中有100台打印机位于美国的UPS中心。 Fast Radius平台让客户可以按需打印,而UPS随后在接近24小时的响应时间里配送。直到拥有最后一英里就完成的时候,UPS已经定位自己,以捕捉新的市场,同时增强了其核心业务的可选性。

位于德国加尔林根的罗伯特·博世有限公司是一家生产汽车零部件的公司,其也以有趣的方式进行创新,开发了适应消费者需求的“生活”产品和服务。其iBooster系统调节了常规制动器或再生制动系统中的压力,而常规制动器或再生制动系统通常用于将动能转换为混合动力或电动车辆的动力。2016年,公司更新了iBooster的一个功能,通过汽车的WiFi连接到司机的家庭网络上,并向博世公司传送诊断和制动细节。这使得博世公司能够迅速构建未来版本的iBooster。它还可以挖掘其他自主驾驶应用的数据。博世公司打算利用这一经验来销售其在物流、数据处理和制造方面的专有技术。

  当压缩对我的业务而言成为潜在的致命因素的时候,我要如何应对?

一旦一个行业在收入和盈利能力方面进入了一个长期的、结构化的下滑阶段的时候,其能力与旧业务密切相关的老牌企业需要一个更大规模的转变。

想想英国电信集团(以前称为英国电信):其核心业务是围绕向英国的实体固定电话和宽带网络的销售渠道而建立的。但是移动技术的稳定渗透以及服务的扩张迅速侵蚀了其主要的收入来源和竞争地位。事实上,从2010年到2013年,整个固定电话市场的销量下降了310亿分钟。

作为回应,英国电信已经开始了其核心业务的深层次转型。在其消费者业务中,其重点是扩大其网络服务产品,与其他电信公司建立长期的外包关系,从而为语音、移动和数据提供统一的服务。与风险投资公司的战略伙伴关系将他们自己的资金用于启动衍生公司,这种伙伴关系对英国电信公司的转型是至关重要的。这些衍生公司产生电信技术和服务,而电信技术和服务已经成为英国电信提供给其客户的更大产品的关键组成部分。英国电信公司可以推销这些产品,而不用担心长期的资金负担以及研发和升级产品的负担。

英国电信已经围绕着英国电信体育频道的支柱建立基于内容的宽带产品,其中包括英国和全球足球、橄榄球、板球和其他体育的现场报道。英国电信体育频道于2013年推出,其旨在发展其70万客户,从而与Sky plc电信公司(当时拥有1000万客户)进行竞争,英国电信体育频道免费为宽带客户提供三个频道,这些客户可以访问在他们的任何设备上访问这些内容,从机顶盒到智能手机都可以。支持英国电信体育频道的技术平台在短短150天内成立,这凸显了英国电信迅速进行重大战略调整的能力。这帮助了英国电信的宽带市场份额实现了连续七年的增长。

虽然“大爆炸”的颠覆已经上了头条新闻一段时间了,但是压缩代表着更加有害的威胁。压缩不是放大了行业内部的特定产品或服务产品,而是逐渐地,然后迅速地提供不相关的整个行业细分。老牌企业必须学会无视诱惑,关注变化,而这些变化是他们成功航行通过压缩区所需要的。

本文转载自MIT Sloan Management Review,Omar Abbosh/Paul Nunes/Vedrana Savic/Michael Moore,只做主题效果测试使用,本文观点不代表CXO知识在线立场。

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