你是否已将用户体验作为经营模式的核心?

数字化正在重塑各行各业的客户体验。要想不被淘汰出局,还能获取新的价值来源,老牌公司需要重塑客户体验。这要从数据和基于数据分析的洞见开始,找出客户真正在乎的产品和服务并以最佳的方式提供给他们。企业的当务之急是明确地将新的客户体验和自己的经营连结在一起。

数字化正在重塑各行各业的客户体验。数字化先行者带着全新的产品和服务进入市场,颠覆了企业和客户的互动方式,在简洁性、个性化和交互性方面设置了较高的门槛。

要想不被淘汰出局,还能获取新的价值来源,老牌公司需要重塑客户体验。这要从数据和基于数据分析的洞见开始,找出客户真正在乎的产品和服务并以最佳的方式提供给他们。一些公司没能充分地从自己的改进措施中受益,因为他们聚焦于个别触点的最优化,而没有处理好真实的客户体验——一个涉及多种职能和渠道的完整旅程。

企业的另一当务之急是明确地将新的客户体验和自己的运营连结在一起。如果他们只关注前端体验而不改变支持体验的后台运营,新体验是不可能持续下去的。不论是根本流程还是员工的工作方式都需要改变。

提升客户体验可以带来丰厚的回报。纵观各行各业,随着时间推移,得到满足的客户会加大消费,忠诚度更高。在银行业中,如果客户将一家银行评定为优秀(客户满意度达到9或10分,总分10分)而非一般(6到8分)的话,他们增加存款的可能性将提高六倍,开通其他账户的可能性将提高一倍。类似地,比起一家被评定为一般或下等的付费电视供应商,客户使用一家优秀供应商的时间会延长一倍(见侧边栏“关于研究”)。

更广泛地说,客户满意度对股东总回报(TRS)的影响是巨大的。根据美国消费者满意度指数和Medallia研究所的数据,如果将客户满意度得分高于平均水平的公司和中等偏下的公司进行对比的话,在十年期内,前者的价值增长是后者的四倍。

本文重点介绍了两种经验,帮助公司通过改善客户体验而获取最大价值。

首先,如何找出客户真正在意的东西?在这一方面做得出色的公司会做两件事:他们精简运营,降低成本;他们创造新的体验,挖掘新的价值来源。很多组织都采取了“问题视角”——将内部流程视为一种必须被缩减的成本,寻找需要被满足的客户痛点。这是一个良好的开端,但如果仅仅从这种视角看待问题的话,就忽略了为客户创新额外价值。

一家保险公司投入大量时间,深入理解了客户发生汽车事故后索赔时所承受的痛苦。保险公司发现,客户对通过电话提起索赔的冗长流程极度不满,尤其对理赔员来来回回地打电话、索赔状态不透明感到忍无可忍。保险公司根据对客户这一痛点的理解开发了一款新的移动app,它能够让客户在几分钟内填好一份索赔申请,并能及时更新索赔状态,提供实时处理和现金付款服务。为了给客户创造更多价值,该保险公司又进一步推出了一项功能——帮助客户通过app直接预约维修店。

另一家保险公司Lemonade是一家初创企业,它能够让丢失财产的忧心忡忡的客户利用移动手机提交视频信息形式的索赔申请。该公司利用反欺诈算法审阅信息,根据客户政策相互对照,然后向客户的银行账号转账。虽然这家初创企业刚开始采用这种途径,但它宣示了对索赔处理速度上的分秒必争。

通过展示对客户的同理心,帮助他们解决问题(甚至在这个过程中取悦他们),这些公司可以深入挖掘丰富的价值源,发现新的商业机会,并随着时间推移转变运营模式。

找出客户真正重视的东西后,公司面临的是第二个大问题:如何将客户体验和改进运营结合在一起?大多数组织都会根据职能划分来管理运营、追踪绩效、衡量客户满意度。但是,改善客户体验的最佳方式是从客户视角看待跨职能、多渠道的客户旅程。这是因为客户常常通过多种渠道与其服务提供商进行交流,而且他们需要多次互动才能完成一次交易。

假设你是一位试图解决一个问题的客户。你或许会需要拜访一家零售店,给客服中心打电话,访问一些网页,使用一款app,或者综合采用几种方式。图2表明即使你对每种单独的互动都能给出85%到90%的满意度,但是对从开始到结束整个的客户旅程的满意度——按照四种互动方式的效果计算——依然很低,可能只有60%。要想创造更出色的客户旅程,你需要的不仅仅是触点。

理解什么重要,什么不重要

在反思客户体验之前,首先考虑一下自己的产品、价格、服务和品牌。如果一款产品不可靠或价格过高,那么即使最令人愉快的客户体验也于事无补。最根本的事情做好之后,再去探索哪种旅程对客户体验最重要,确定如何执行每一种旅程、优先处理哪些问题,以便让改进措施发挥最大影响力。

银行业是一个客户体验存在极大差异的行业。我们以美国金融机构为样本分析了主要客户旅程,揭示银行持续表现欠佳的“瓶颈”,并探索了解决这些问题的机会。我们计算了每次客户旅程对总体满意度的贡献率,发现最关键的旅程是使用一款产品或服务(对客户满意度的贡献率为23%)和解决问题(20%)。吸纳新客户——注册、创建服务、开立新户也是极度重要的。

我们的研究表明,美国的银行在两种最重要旅程的客户满意度上整体表现不佳,分别是产品使用和问题解决。注册和开户也处于最差的旅程之列,因为这两种旅程通常需要客户输入大量的数据,需要查看众多申请表格和字段 (图3)。

成功的改进措施不是从现有的产品组合及其整体数字化开始,而是既要简化客户体验,又要从根本上简化产品和服务。一家电信提供商在精简数字体验和支持平台之前减少了80%的产品组合。在产品和服务合理化、消除了一些流程步骤、利用适当的工具实现其他流程的自动化之后,这家公司成功地为新客户节省了2/3的注册时间。

解决问题是很多面对客户的公司想努力做对的事情。自助选项和简单的指南可以让客户自己解决很多问题,但是公司往往没有提供足够的这类支持,或者在客户自己解决问题的时候没有足够明确的指导。另一块绊脚石是用独立的产品来实现客户关怀。有信用卡问题或抵押贷款问题的客户常常在一家银行体验两种完全不同的流程,要从一个部门转到另一个部门,因为每个部门只能为他们解决一部分问题。

当公司重思客户体验时,数字化可以让他们从客户希望看到的事物开始往回倒推,不必再陷入渐进式改进的泥沼中。这种彻底的方式产生了更好的效果,不仅缩短了20%的开户时间,还减少了80%或以上的时间。另一家重要的北美银行改造了自己的储蓄账户旅程后,成功地将从注册到开户所用的时间从两周减少到不到十分钟。

不过,解决问题或为客户以及公司节省时间和投入仅仅是一个开始。如果我们理解了其他能够满足未满足需求或激发客户愉悦感的事情,便可以创造更多的价值。要想做到这一点,我们需要更紧密、更直接地与客户合作:在互动中观察他们,询问他们的感受,在旅程的每一个触点上标记他们的情绪状态。

上面提到的那家保险公司发现,为一位遭受车祸、忧心忡忡的客户提供服务是结交朋友、建立忠诚度的好机会,还能向他们推荐更合理的维修服务,从而降低索赔支出。在一个难以仅靠产品实现差异化的行业,提供一套从鉴定损害原因到提供维修商再到支付账单的完整服务流程是一个极具价值的商业机会。

将旅程和运营、价值创新连接在一起

数字创新和用户反馈是简化产品和客户体验的催化剂,不过,要想获得经济价值,还需采取进一步措施:将新的体验和根本的运营流程连接在一起。这需要理解两件事情:从客户的角度来看,在特定的旅程中是什么创造了价值(更快的处理周期,个性化,多渠道功能等);以及成本和收益的驱动力是什么(手动点触次数,客户辐射范围,额外产品销售等)。

当公司试图像客户一样看待旅程时,会难以摆脱围绕内部流程、结构和KPI旋转的思维框架。或许需要一些刻意的努力才能停止“这种改变或许难以实施”或“那种成本必须降低”的想法,然后才会思考客户想要什么。小的改变有助于形成正确的思维方式,例如上述保险公司就决定不再根据索赔次数来看待客户。

以客户视角描述旅程也有助于发现误入了哪些歧途并找出纠正方案,比如“我在排队等待”或“我收到了一张账单”。一家机场意识到排队过安检的乘客常常会担心错过航班,于是设立了新的标志牌,显示大概的等候时间。另一家研究客户维修体验的公司发现,客户更希望知道维修人员何时能够达到,以便缩短等待时间并将其控制在合理范围之内。这一洞见使得这家公司增强了对日程安排的控制,开始实时追踪现场工作人员的动向。这反过来又意味着需要投资GPS和动态调度技术,彻底改变员工配置和成本,重新设计运营模式。

在对美国客户的研究中,我们还调查了银行旅程的哪些部分会对满意度产生最大的影响以及银行在这些方面表现得如何。例如,在注册旅程中,对客户来说最重要的是顺利完成申请,其次是帮助他们选择、对比产品和服务的可用信息;然后是产品和服务的选择种类;利率、收费等项目简单易懂;简洁的在线注册流程;最后是认识客户代表,了解其服务质量。在这些因素中,客户往往对可用信息的满意度最高,对在线注册过程满意度最低。

除了客户满意度得分普遍不高之外,表现最好的公司的注册旅程满意度比行业平均水平高出一大截。领先的银行让注册过程简单快速,比如之前提到的那家银行,其客户开通一个功能性储蓄账户只需要不到十分钟的时间。任何希望改善自身注册旅程的银行都需对自己做一个诊断,把自己和行业标杆、客户期望、行业内外的最佳实践做一个对比。然后集中精力改善能够产生最大影响力的驱动措施。

提供优质的客户体验需要严格的执行和持续的服务。通过分析客户旅程,公司可以准确找出能够对客户体验产生最大影响的运营改进。在图4展示的案例中,一家北美银行调查了申请账户、激活账户、接收银行卡所花费的时间对储蓄账户客户的影响。

如果完成申请的时间超过20分钟,净推荐值(NPS)则会下降;如果激活新账户所需要的时间超过一天或接收信用卡和PIN的等待时间超过五天,NPS则会显著下降。

理解这类突破点有助于公司专注于运营改进,将投资锁定在有实效的地方,免遭收益减少的尴尬局面。确定了需要的运营改进后,组织可以激活以下五种适用于下一代运营模式的关键能力和方法,从而实现目的。

1.数字化:利用技术实现自动化、直接改善旅程的流程。

2.高级分析:利用成熟的工具自动处理数据,形成洞见,提出建议。

3.智能流程自动化:一套结合了流程自动化重组和机器学习的业务流程改进,消除重复的日常任务。

4.业务流程外包:利用主业务外的资源完成特定的职能任务。

5.精益管理:简化流程、避免浪费、持续提升文化的系统方法。

全盘考量

重新设计客户旅程可以让一家公司获得多大的收益?一家致力于提升客户满意度的全球领先银行在三年内从平均水平上升到行业前三强。为了确定优先事项,该团队计算出了有多少价值会在各种旅程重新设计和数字化之后流向客户。最终,他们确定所有产品的初始旅程是最具价值的,其次是涉及纠纷、发卡和欺诈处理的信用卡旅程。

该公司一开始只调整了一种信用卡开户旅程。随着经验越来越丰富,第二次改革浪潮包含了两种产品的开户旅程,接下来是四种,以此类推。转型旅程的选项和顺序都是与价值创造相关联的。经过三年的努力,多种旅程完成转型,该银行的客户满意度提升了25%,每年因银行卡业务而增加的客户消费达10亿美元。

正如本专栏其他文章将会表明的一样,数字化的大部分价值都来自于它帮助组织处理客户旅程中相互影响的多重要素的方式,不仅仅是改善客户体验本身,更包括其背后的所有运营流程。我们的建议是:

  • 先清晰地理解客户最重视的东西,据此确定工作焦点(以及无关紧要之事)。
  • 以这些优先事项为向导,简化基础产品和服务;如果做不到这一点,你的数字化过程很可能会受到原有的复杂性的影响。
  • 将客户价值与支持它的运营驱动力连结在一起,然后基于这些联系设计一个新的运营模式。从客户出发往后倒推需要做的工作;利用数字化工具实现流程的简化或自动化,与客户的关注点保持一致。
  • 逐项处理最重要的客户旅程,支持运营变革行动,提升效率和速度。
  • 嵌入敏捷、跨职能的工作方式,重新设计管理系统,以便支持持续的改进。

采取这些步骤的组织可以把客户体验转化为客户满意的源泉,这也是实现自身持续差异化的新动力。

本文转载自Mckinsey,Shital Chheda/Ewan Duncan/Stefan Roggenhofer,只做主题效果测试使用,本文观点不代表CXO知识在线立场。

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